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網(wǎng)址：m.jhsly.net.cn賽百味之味：中國(guó)消費(fèi)者愛(ài)上三明治的后臺(tái)秘密
來(lái)源：美食天下網(wǎng) 編輯：SZ
賽百味（Subway）總發(fā)展代理穆?lián)袢A（Alexander Moody- Stuart）原本應(yīng)該穿西裝，工作在倫敦金融 城。但這位劍橋大學(xué)的高材生卻沒(méi)這么干。“在英國(guó)做銀行工作是一種選擇，”他告訴《環(huán)球企業(yè)家》，“但是我覺(jué)得還有更帶勁的。”—現(xiàn)在，他控制了中國(guó)超過(guò)1/3的賽百味特許快餐店。
這項(xiàng)看似枯燥的快餐生意他已經(jīng)干了超過(guò)六年。穆?lián)袢A將賭注押在餐飲零售業(yè)上，他認(rèn)為隨著中國(guó)城市人口的增加，這個(gè)行業(yè)將迅速增長(zhǎng)。這個(gè)國(guó)際快餐巨頭在全球擁有3.5萬(wàn)家店鋪，比麥當(dāng)勞還多出1012家。但在中國(guó)，它還落后得多：只有226家，而麥當(dāng)勞中國(guó)門(mén)店總數(shù)已經(jīng)超過(guò)了1000多家，肯德基則達(dá)到了3000多家。
穆?lián)袢A的辦公室內(nèi)懸掛著不多的裝飾畫(huà)，其中一張是可口可樂(lè)送的，目的是紀(jì)念賽百味亞洲突破一千家店鋪。在這個(gè)類(lèi)似波普藝術(shù)的時(shí)髦畫(huà)作中，一個(gè)巨型三明治包裹著印度泰姬陵、馬來(lái)西亞雙子塔、澳門(mén)大三巴牌坊等亞洲名勝。辦公室內(nèi)則是大大的獎(jiǎng)杯，其中之一是穆?lián)袢A參加2010年賽百味全球大會(huì)所獲—在芝加哥一個(gè)豪華酒店里，他被評(píng)為賽百味全球銷(xiāo)售單周冠軍。
現(xiàn)實(shí)中的他卻頗為低調(diào)。要想找到穆?lián)袢A的北京辦公室絕非易事，其毫不起眼的總部掩映在北京草場(chǎng)地高高的白楊林和低矮的平房之間，只有外墻用涂料粉刷的大大的賽百味LOGO告訴你，這是總部。
這是一份遲來(lái)不易的成績(jī)單—在剛剛過(guò)去的一年，賽百味全球賣(mài)掉了25億份三明治，總長(zhǎng)度超過(guò)50萬(wàn)英里，僅僅在4月份的北京就賣(mài)出了50萬(wàn)份。穆?lián)袢A將之概括為兩點(diǎn)：一則是簡(jiǎn)化的力量，二是嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化以確保質(zhì)量，以賽百味為例，每天11點(diǎn)前必須丟棄昨日剩下的面包就是鐵律。“面包的好壞一眼就可以看出來(lái)，我們有辦法確保加盟商100%這么做。”穆?lián)袢A說(shuō)。
穆?lián)袢A絕非唯一被中國(guó)快餐市場(chǎng)的強(qiáng)勁增長(zhǎng)所吸引的企業(yè)家，這個(gè)美國(guó)快餐品牌在中國(guó)至今仍采取多個(gè)總加盟商劃區(qū)域發(fā)展的模式。而穆?lián)袢A管理的北京地區(qū)市場(chǎng)顯然是最為成功的一個(gè)。
穆?lián)袢A亦并非賽百味的開(kāi)創(chuàng)者。現(xiàn)年56歲的白杰夫（Jim Bryant）早在1995年就將賽百味引入中國(guó)，但此后的糟糕的生意卻差點(diǎn)搞垮了他。賽百味在國(guó)內(nèi)發(fā)展一直步履蹣跚。以2005年為例，白杰夫的計(jì)劃是在北京開(kāi)38家，但結(jié)果只開(kāi)了19家。由于開(kāi)店數(shù)量不足，賽百味總部每月罰他2000美元以示警告。沮喪的白杰夫最終選擇了轉(zhuǎn)讓?zhuān)谑悄聯(lián)袢A就成了接盤(pán)者。
多數(shù)人可能會(huì)對(duì)這項(xiàng)事業(yè)的難度估計(jì)不足。賽百味的同行們—包括艾德熊（A&W）、唐肯甜甜圈（Dunkin' Donuts）和熱帶雨林餐廳（Rainforest Cafe）等都已關(guān)門(mén)回家，幸運(yùn)的是賽百味卻活了下來(lái)。關(guān)鍵挑戰(zhàn)是口味問(wèn)題。盡管三明治較漢堡更健康，但其口味更清淡，口感亦非很好，而中國(guó)人比較傾向于傳統(tǒng)的色香味俱全的食品。穆?lián)袢A曾嘗試推進(jìn)賽百味的本地化，比如增加烤鴨三明治，但最后，醬料問(wèn)題困擾了他，如何保存鴨肉的口感也是不小的麻煩，這一實(shí)驗(yàn)最終告吹。與麥當(dāng)勞、肯德基花樣眾多的本土化創(chuàng)新相比，賽百味至今仍未對(duì)菜譜做大改動(dòng)。
更麻煩的則是市場(chǎng)教育工作。對(duì)于那些缺乏三明治食物經(jīng)驗(yàn)的大多數(shù)中國(guó)人來(lái)說(shuō)，穆?lián)袢A不得不印刷了大量關(guān)于三明治如何點(diǎn)餐的彩頁(yè)—大多數(shù)中國(guó)顧客沒(méi)有吃過(guò)三明治，也不知道究竟該如何點(diǎn)餐。
如果你是第一次踏進(jìn)賽百味餐廳，你肯定會(huì)被4種面包—白面包（White Bread）、全麥面包（Wheat Bread）、意大利香奶酪面包（ Parmesan Oregano）、蜂蜜燕麥面包（ Honey Oat）以及各種肉類(lèi)、蔬菜、醬汁攪和得一團(tuán)糟。這個(gè)看似簡(jiǎn)單的菜譜擁有多達(dá)400種左右的原料，最終可以調(diào)制多達(dá)200萬(wàn)種口味。但這項(xiàng)生意可能是世界上最簡(jiǎn)單的快餐：從切面包、加肉、鋪奶酪，將需要預(yù)熱的面包放進(jìn)烤箱加熱20秒，到繼續(xù)添加蔬菜、醬料，配上飲料或甜點(diǎn)，均可以控制在60秒以?xún)?nèi)。面包每四小時(shí)烘烤一次以確保絕對(duì)新鮮。
在穆?lián)袢A手中，事情看上去開(kāi)始有了重大轉(zhuǎn)機(jī)。2005年前后，其客人多數(shù)是外國(guó)人，店鋪布局幾乎都是圍著使館區(qū)。現(xiàn)在，穆?lián)袢A則將目光瞄準(zhǔn)CBD、寫(xiě)字樓、旅游景區(qū)等。數(shù)據(jù)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在大約94%的顧客是中國(guó)人。白領(lǐng)、學(xué)生們都開(kāi)始接受這種簡(jiǎn)單方便的食物，而且也頗受孩子們的歡迎，孩子們非常喜歡自我選擇的感覺(jué)—“喜歡什么就可以要什么，而不是強(qiáng)迫你必須要這種口味，通過(guò)對(duì)店員的提出要求，孩子們會(huì)有一種長(zhǎng)大的滿(mǎn)足感。”穆?lián)袢A說(shuō)，這些都是他與孩子攀談得知的。
獨(dú)特體系
賽百味的擴(kuò)張模式完全迥異于麥當(dāng)勞和肯德基直營(yíng)+加盟的模式，賽百味只做加盟。前兩者主要售賣(mài)漢堡和炸雞以及各式甜點(diǎn)，因此需要很大的廚房，單店面積多在300平米以上，但是賽百味用不了那么大—你只需要將面包、蔬菜和醬料等以流水線(xiàn)的方式組裝起來(lái)即可—
專(zhuān)業(yè)的物流冷鏈配送公司負(fù)責(zé)原料配送，獨(dú)有的IT系統(tǒng)則可以通過(guò)計(jì)算面包銷(xiāo)售數(shù)量核算營(yíng)業(yè)額，長(zhǎng)達(dá)40年的積累使得數(shù)據(jù)臻于完善，你可以直接任意生成各種復(fù)雜的專(zhuān)業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表。這種強(qiáng)大的后臺(tái)管理系統(tǒng)使得賽百味以一種奇怪的方式野蠻生長(zhǎng)，在中國(guó)它甚至沒(méi)有總部，地區(qū)總代理直接向新加坡總部匯報(bào)工作。
根據(jù)與賽百味的協(xié)議，穆?lián)袢A要負(fù)責(zé)征招本地投資者，教他們?nèi)绾巫黾用松蹋�要擔(dān)當(dāng)他們與賽百味公司之間的聯(lián)絡(luò)人。新加坡總部則會(huì)在每個(gè)地區(qū)招募一個(gè)類(lèi)似于穆?lián)袢A這樣的總代理，后者本身就是一個(gè)加盟商，自己開(kāi)店，同時(shí)還承擔(dān)在自己的代理區(qū)域招募加盟商的任務(wù)，以及隨后的初步的資質(zhì)審核、幫加盟商選址、店面設(shè)計(jì)、訂購(gòu)設(shè)備、開(kāi)店培訓(xùn)等。而每個(gè)加盟商都要注冊(cè)一個(gè)公司，以公司形式與賽百味簽約。以北京為例，既有的75家門(mén)店系由27個(gè)加盟商開(kāi)出，其中12個(gè)加盟商擁有3家以上門(mén)店。
為了鼓勵(lì)開(kāi)店，賽百味規(guī)定加盟商開(kāi)第一家店繳納加盟費(fèi)1萬(wàn)美元，從第二家往后，每家店只收5000美元。一家賽百味門(mén)店的總成本可以控制在80萬(wàn)至100萬(wàn)元人民幣之間，而開(kāi)一家麥當(dāng)勞則需要超過(guò)600萬(wàn)。
“比較而言，賽百味所需資金更小，風(fēng)險(xiǎn)控制能力更強(qiáng)，要是你，你肯定更愿意選擇開(kāi)七八個(gè)店而非一個(gè)。”穆?lián)袢A說(shuō)。
單店數(shù)量是衡量一個(gè)特許經(jīng)營(yíng)體系規(guī)模的基本指標(biāo)，也是賽百味最核心的業(yè)務(wù)指標(biāo)。在穆?lián)袢A看來(lái)，賽百味能達(dá)到如此之大的規(guī)模并保持有序地運(yùn)營(yíng)，得益于其高效的擴(kuò)展策略和完善的全球運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)，而所采取的逐層監(jiān)控的體制則恰恰與它的規(guī)模特點(diǎn)相適應(yīng)。
以特許經(jīng)營(yíng)為例，常見(jiàn)的授權(quán)體系結(jié)構(gòu)有三種：?jiǎn)蔚晔跈?quán)方式、區(qū)域授權(quán)方式和區(qū)域主授權(quán)方式。其中區(qū)域主授權(quán)方式更適合國(guó)際特許經(jīng)營(yíng)。賽百味并沒(méi)有僅推行區(qū)域主授權(quán)方式，而是創(chuàng)新式地引入了發(fā)展代理制。
賽百味山東總代表魏佳說(shuō)，發(fā)展代理必須首先是受許人，這一點(diǎn)與區(qū)域主加盟商是類(lèi)似的，但發(fā)展代理并不和區(qū)內(nèi)其他加盟商發(fā)生特許契約關(guān)系，只負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)區(qū)域市場(chǎng)，督導(dǎo)區(qū)內(nèi)眾多加盟商。僅此而言，穆?lián)袢A的角色更像是區(qū)域總監(jiān)，但不同之處在于他并非賽百味內(nèi)部職員，與特許人之間并不存在行政隸屬關(guān)系，而是監(jiān)督管理權(quán)。
賽百味總部對(duì)于發(fā)展代理要符合什么要求、職能范圍以及如何獲得收益等均作了嚴(yán)格的規(guī)定。若想成為發(fā)展代理，首先必須經(jīng)營(yíng)加盟店半年以上，在考察期內(nèi)，其加盟店運(yùn)營(yíng)必須完全符合總部的各項(xiàng)苛刻條件。每個(gè)月，總部都會(huì)派神秘的調(diào)查代表到單店中去視察，確保其衛(wèi)生狀況和運(yùn)營(yíng)情況都符合規(guī)章標(biāo)準(zhǔn)。運(yùn)營(yíng)審核通過(guò)后，加盟商需要詳細(xì)的企劃書(shū)呈交給總部。其中一項(xiàng)硬性指標(biāo)即其所在區(qū)域內(nèi)的賽百味單店數(shù)量不得少于區(qū)內(nèi)最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的店鋪數(shù)量—這無(wú)形中對(duì)店鋪運(yùn)營(yíng)能力提出了最高要求。
賽百味總部對(duì)這類(lèi)區(qū)域發(fā)展代理的選擇確定則非常謹(jǐn)慎，目前在中國(guó)包括香港僅有13個(gè)發(fā)展代理，多數(shù)地區(qū)仍是空白。賽百味總部每周大約有一千份加盟申請(qǐng)，但獲得批準(zhǔn)的卻寥寥無(wú)幾。
這一體系設(shè)計(jì)的核心在于控制加盟商，從事前篩選到事后監(jiān)督輔導(dǎo)不一而足。加盟商資質(zhì)由總部統(tǒng)一篩選，加盟者首先填寫(xiě)申請(qǐng)表，總部決定審批與否，獲得準(zhǔn)許后將向各個(gè)準(zhǔn)受許人提供公告。這份繁長(zhǎng)厚重的文本顯示了一切賽百味的相關(guān)信息，甚至包含諸多與受許人之間的各種法律糾紛事宜。類(lèi)似透明做法目的是防范日后的法律糾紛。準(zhǔn)受許人在獲悉這份文件后10天內(nèi)必須簽收，之后可以正式加盟并支付加盟金，價(jià)格為一萬(wàn)美元，合同期限則持續(xù)20年。
后臺(tái)秘密
交納加盟金以后，這些菜鳥(niǎo)們必須通過(guò)總計(jì)15小時(shí)、總數(shù)達(dá)20個(gè)的在線(xiàn)課程及40小時(shí)店內(nèi)實(shí)習(xí)，然后才能參加為期兩周的培訓(xùn)課程，且必須通過(guò)課程考核，否則不能開(kāi)店。加盟者必須完成數(shù)量相當(dāng)?shù)摹凹彝プ鳂I(yè)”。穆?lián)袢A會(huì)特意安排這些潛在加盟者去一些特定店完成特別的調(diào)研課題，以理解以下問(wèn)題：“什么是好的，什么是不好的，存在的問(wèn)題以及對(duì)餐飲業(yè)的看法。”
這些加盟者還會(huì)被要求充當(dāng)?shù)陠T實(shí)際工作一到兩天。穆?lián)袢A會(huì)留意這些人的工作態(tài)度，一些人將會(huì)被淘汰。“如果這個(gè)人內(nèi)心不喜歡店鋪運(yùn)營(yíng)，更別提管理。店鋪未來(lái)就是這些人每天面對(duì)的生活，如果不喜歡肯定搞不好。”他說(shuō)。隨即而來(lái)的還有12小時(shí)在線(xiàn)課程。為了扶植新開(kāi)的店鋪，穆?lián)袢A會(huì)為這些新店提供80小時(shí)的輔導(dǎo)期，經(jīng)驗(yàn)豐富的店長(zhǎng)會(huì)從總部派往分店以協(xié)助分店熟悉采購(gòu)物品種類(lèi)、數(shù)量以及各類(lèi)流程。
對(duì)于加盟者來(lái)說(shuō)，首當(dāng)其沖的是尋找店址。這也是穆?lián)袢A最為關(guān)鍵的工作之一。在北京的數(shù)十家餐廳中，絕大多數(shù)都是由發(fā)展代理進(jìn)行選址的，另一小部分則由加盟商自己尋找地址。穆?lián)袢A本人亦獨(dú)自管理著8家店面。
一旦找到了合適店面，加盟者則需要提供店面計(jì)劃書(shū)，由發(fā)展代理把它傳真到總部，再由總部將信息輸入電腦并規(guī)劃整個(gè)餐館的布局，最大限度地提高店鋪利用率。餐廳的具體格局，包括庫(kù)房、前臺(tái)以及就餐座椅的位置都會(huì)顯示在設(shè)計(jì)圖上。加盟商確定選址之后會(huì)將商鋪的平面圖交由美國(guó)總部進(jìn)行審核，由總部設(shè)計(jì)師進(jìn)行設(shè)計(jì)審核，包括桌子的數(shù)量、整體布局以及如何擺放，一旦確定，不允許隨便更改。上述流程少則需要數(shù)天，如果涉及到房屋改建，則麻煩得多。一份有關(guān)店鋪?zhàn)赓U合約的復(fù)印件會(huì)被寄到總部接受審批。未經(jīng)總部批準(zhǔn)，加盟商不得簽署租約。
下一步是由加盟商訂購(gòu)餐館設(shè)備。如今賽百味桌椅及后廚設(shè)備均實(shí)現(xiàn)了本土化，但仍有超過(guò)一半的設(shè)備需要進(jìn)口。但在1995年中國(guó)第一家賽百味開(kāi)張時(shí)，則需要100%。
這些動(dòng)輒數(shù)萬(wàn)的全球頂級(jí)廚房設(shè)備價(jià)格不菲，使用期長(zhǎng)達(dá)10年以上。衡量食物最關(guān)鍵的一環(huán)是儲(chǔ)存溫度，儲(chǔ)存設(shè)備無(wú)一例外配有溫度計(jì)探針，旨在保證“食物應(yīng)該在最好的狀態(tài)，看上去，聞上去皆如此”。一般來(lái)說(shuō)，冷柜中的冷凍面包團(tuán)會(huì)儲(chǔ)存2000到3000個(gè)面包團(tuán)，多數(shù)店鋪每周會(huì)消耗大約1500到1800個(gè)。每周要采購(gòu)一次。
你或許可以從以下表述中窺見(jiàn)其嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾砟Ｊ健ｊP(guān)于清洗砧板，賽百味是這樣描述的：“最好使用兩套砧板，每次輪換后清洗砧板，每天至少三次保潔，用清潔劑清洗砧板，漂洗然后消毒，在輪換期間輕擊砧板，使用一只干凈的正確的那一面，在試用期間如果西紅柿醬滴到砧板上，應(yīng)立即擦掉。不要在砧板上使用漂白劑，它會(huì)加速破壞和縮短砧板的壽命。漂白劑導(dǎo)致接觸面的塑料老化，結(jié)果使得砧板變得發(fā)粘和發(fā)出異味。”
另一個(gè)規(guī)定則是洗手標(biāo)準(zhǔn)，賽百味是這樣規(guī)定的：“每天工作要多次洗手，使用抗菌肥皂洗手，至少搓洗20秒，洗出肥皂泡，洗遍手上以及手臂上直至肘部的每一寸皮膚，盡量使用溫度高的熱水，以可接受的最高溫度為準(zhǔn)。”至于如何清洗蔬菜，賽百味的規(guī)定超過(guò)了6頁(yè)。
發(fā)展代理的另一項(xiàng)職責(zé)是領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)?shù)丶用松踢x舉建立廣告基金委員會(huì)，并向新加坡總部直接匯報(bào)。例如在北京，一個(gè)由4名成員組成的加盟店廣告基金委員會(huì)決定了賽百味在當(dāng)?shù)厝绾瓮茝V。這一委員會(huì)也是獨(dú)立于總部的。根據(jù)規(guī)定，加盟商要按4.5%的費(fèi)率支付廣告基金，并由廣告基金委員討論申請(qǐng)并由新加坡總部批準(zhǔn)如何使用。原料采購(gòu)的供貨商必須由總部批準(zhǔn)，但價(jià)格是由獨(dú)立采購(gòu)協(xié)會(huì)（IPC）來(lái)負(fù)責(zé)協(xié)商，它由亞洲新西蘭及澳大利亞的加盟商代表組成。上述機(jī)構(gòu)運(yùn)作的第一目的就是實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。龐大的采購(gòu)體系遠(yuǎn)非單店獨(dú)立操作能力所及。賽百味為加盟者提供成本最小化的支持與控制，這不僅統(tǒng)一了廣告、品牌形象和供應(yīng)鏈，后臺(tái)支持也增大了加盟商脫離體系的成本。
在最近一次發(fā)展代理大會(huì)上，與會(huì)者關(guān)注的是，每個(gè)店員的心理狀態(tài)以及如何在高峰期提高生產(chǎn)效率。好消息是，最熟練的團(tuán)隊(duì)每小時(shí)可賣(mài)出180個(gè)三明治，在最為繁忙的東方廣場(chǎng)店，這個(gè)紀(jì)錄剛被刷新為200個(gè)。
“衡量店鋪成敗與否最為關(guān)鍵的核心指標(biāo)是工作效率值，即每人每小時(shí)銷(xiāo)售多少個(gè)三明治。”賽百味新光天地店店長(zhǎng)段玉秋對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。這一數(shù)據(jù)的理想值則是8至10個(gè)—這意味著盈利，而在北京最高值則可以達(dá)到12至14個(gè)。
賽百味在培訓(xùn)中為加盟者制定了嚴(yán)格的操作程序。這種層層被設(shè)計(jì)的流水線(xiàn)被劃分為六個(gè)步驟招攬顧客：顧客到達(dá)、點(diǎn)餐、做餐、包裝、顧客付款、道別。在點(diǎn)餐和付款環(huán)節(jié)，店員會(huì)分別做一次建議性銷(xiāo)售。在點(diǎn)餐與做餐環(huán)節(jié)店員會(huì)重復(fù)顧客的要求。“如果你發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)中任何一個(gè)成員沒(méi)有進(jìn)入狀態(tài)，你的責(zé)任就是鼓勵(lì)他。”賽百味的一份培訓(xùn)材料這樣寫(xiě)到。
提升柜臺(tái)運(yùn)作效率的核心秘密在于柜臺(tái)前第一個(gè)與顧客打交道的店員，她需要做迅速反饋以及有助于提升客單價(jià)的建議性購(gòu)買(mǎi)，這個(gè)員工通常也是最有經(jīng)驗(yàn)的。“這個(gè)人必須活潑親和力好、善于溝通，能夠一眼分辨出是新老顧客。這個(gè)崗位往往需要一個(gè)月的培訓(xùn)。”段說(shuō)。第一個(gè)員工的詢(xún)問(wèn)結(jié)果通常決定客單價(jià)。而第四個(gè)收銀員工亦相當(dāng)關(guān)鍵。如果經(jīng)驗(yàn)豐富，他會(huì)在收銀的同時(shí)，提醒顧客是否有新的點(diǎn)單需求以及外賣(mài)需求。這些都是提高店鋪營(yíng)業(yè)額的關(guān)鍵細(xì)節(jié)。
效率第一
什么是頂級(jí)店鋪盈利的核心秘密？首當(dāng)其沖的是位置，其次是客戶(hù)服務(wù)和產(chǎn)品。北京高昂的商業(yè)租金有時(shí)會(huì)令穆?lián)袢A望而卻步。以新光天地店為例，月租金高達(dá)3萬(wàn)元，起初的時(shí)候，穆?lián)袢A不得不花1年半時(shí)間養(yǎng)店。
發(fā)展代理會(huì)鼓勵(lì)加盟商多開(kāi)店以規(guī)避生意風(fēng)險(xiǎn)，但最大的不確定性在于巨大的消費(fèi)彈性。以賽特奧特萊斯店為例，其周一到周四三明治的消費(fèi)量只有100個(gè)左右，但周末則高達(dá)500到600個(gè)。在銷(xiāo)售高峰期，店長(zhǎng)上班第一件事情就是清點(diǎn)面包數(shù)量，估算當(dāng)天銷(xiāo)售數(shù)量以及安排排班次序。在早上10至11點(diǎn)，下午1至3點(diǎn)間，烤箱則需要不間斷運(yùn)轉(zhuǎn)以應(yīng)對(duì)龐大的消耗。
店員們收到的一個(gè)經(jīng)常性的抱怨是關(guān)于三明治尺寸的。在中國(guó)人看來(lái)，12寸的三明治太大了。在中國(guó)大約有92%消費(fèi)者會(huì)選擇
這一獨(dú)特的生意模式已經(jīng)改變了不少人的命運(yùn)。已擁有3家店鋪的賽百味加盟商劉捷即是其中之一。劉捷曾在LG工作，之所以選擇一個(gè)當(dāng)時(shí)并不廣為人知的快餐品牌，劉有很現(xiàn)實(shí)的原因。一方面是“比較好操作”，因?yàn)橘惏傥队幸徽讟?biāo)準(zhǔn)化程序，只要按著賽百味提供的方法來(lái)，就不會(huì)出錯(cuò)。另外一方面是因?yàn)橘惏傥兜募用速M(fèi)不算太貴，70萬(wàn)元人民幣差不多可以搞定一切。
他清晰記得與穆?lián)袢A第一次會(huì)面的情形，“他告訴我生意最核心的三個(gè)要素：選址、服務(wù)與營(yíng)銷(xiāo)。最重要的是專(zhuān)注”。2007年2月，他選擇在回龍觀(guān)華聯(lián)商廈內(nèi)開(kāi)始第一次創(chuàng)業(yè)。隨后又轉(zhuǎn)向第二個(gè)鋪面，后者位于北京上地百度總部大樓附近。兩次創(chuàng)業(yè)均獲得了巨大成功。其中上地店月?tīng)I(yíng)業(yè)額高達(dá)8萬(wàn)元，年租金只有16萬(wàn)元，每年盈利可達(dá)數(shù)十萬(wàn)元。
加盟賽百味的另一個(gè)好處是，賽百味為那些獲得審批后在1年內(nèi)實(shí)現(xiàn)開(kāi)業(yè)的加盟商提供返還一半加盟費(fèi)的鼓勵(lì)政策。這種做法的目的在于保護(hù)加盟店和總部的利潤(rùn)空間。
穆?lián)袢A希望倡導(dǎo)更為人性化的管理手段，如面對(duì)面溝通的文化，通過(guò)召開(kāi)定期會(huì)議廣泛收集加盟商意見(jiàn)以完善擴(kuò)張策略、品牌推廣和質(zhì)量管理方案。即使是設(shè)計(jì)菜單格式，他也會(huì)考慮加盟商意見(jiàn)。這種個(gè)人決策向集體決策的轉(zhuǎn)變使賽百味獲得了巨大的成功，正如賽百味創(chuàng)始人弗雷德里克?德盧卡(Fred Deluca)所說(shuō)，公司的力量主要來(lái)自“挖掘蘊(yùn)藏在加盟者身上的企業(yè)家精神”。
在賽百味，代表民意的顧問(wèn)團(tuán)則變相提供了決策服務(wù)。“顧問(wèn)團(tuán)制度有點(diǎn)像聯(lián)邦政府制：很多人共事、共同做決定。”穆?lián)袢A說(shuō)。一些看似極其微小的事情也會(huì)被特意挑選出來(lái)討論，例如稱(chēng)量改革是否可行？以前的雞肉是需要稱(chēng)量的，現(xiàn)在的改革則是用量勺取而代之。另一個(gè)被采納的奇思妙想是一位加盟商所建議的，將薯片等放置于柜臺(tái)前方的籃子而非收銀機(jī)前。上述做法被證明能大幅提升顧客購(gòu)買(mǎi)率。
穆?lián)袢A所經(jīng)歷的最艱難的時(shí)刻莫過(guò)于2009年，受經(jīng)濟(jì)不景氣影響，其生意當(dāng)年下降了8%，當(dāng)年幾乎沒(méi)有新的加盟商。那年春節(jié)，他借錢(qián)給員工發(fā)了紅包。在苦心經(jīng)營(yíng)多年之后，穆?lián)袢A開(kāi)始迎來(lái)了收獲期。從2006年至今，單店平均銷(xiāo)售數(shù)據(jù)提高了60%，2011年前6個(gè)月的銷(xiāo)售額同比增長(zhǎng)了15%。這個(gè)數(shù)字預(yù)計(jì)到2015年還會(huì)再提高60%。現(xiàn)在北京門(mén)店平均每星期每家能賣(mài)出1100個(gè)三明治，好的店可以達(dá)到三四千個(gè)。這是一個(gè)了不起的成績(jī)，在美國(guó)通常也只是1500個(gè)。
銷(xiāo)量增長(zhǎng)的另一原因則是本土化。2007年穆?lián)袢A力排眾議為賽百味各個(gè)門(mén)店里增加了電烤箱以便加熱三明治。在中國(guó)，超過(guò)90%的消費(fèi)者都會(huì)要求加熱。這個(gè)價(jià)值相當(dāng)于一輛小型汽車(chē)的超級(jí)炊具可以在20秒內(nèi)將面包烘烤完畢，口感亦非一般烤箱能媲美。他還力勸總部降低甜餅中的糖分—中國(guó)人并不像美國(guó)人那樣偏好太甜的東西。
接下來(lái)，穆?lián)袢A決定向前邁出更大的一步—為中國(guó)人提供獨(dú)一無(wú)二的湯料、沙拉與辣醬。他調(diào)查發(fā)現(xiàn)，北方冬天比較冷，顧客希望賽百味套餐的構(gòu)成中增加一個(gè)湯；夏天的時(shí)候則希望是三明治加沙拉。
不過(guò)，這很像是帶著腳鐐跳舞。任何產(chǎn)品的改進(jìn)均需要總部的研發(fā)、測(cè)試與批準(zhǔn)。以湯料為例，在穆?lián)袢A的力推下，賽百味選擇了三家供貨商，這些湯料被安排在店鋪進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)兩個(gè)月的秘密測(cè)試，之后被評(píng)估決策。迫于效率、柜臺(tái)面積以及倉(cāng)儲(chǔ)原因，穆?lián)袢A認(rèn)為湯料的口味要嚴(yán)格控制在四五種以?xún)?nèi)，每天提供的湯的種類(lèi)被局限在一到兩種。“因?yàn)橐櫦暗赇伒闹苻D(zhuǎn)效率，口味的最終決策并不容易。”穆?lián)袢A說(shuō)。
而最艱難的決定莫過(guò)于關(guān)閉那些違規(guī)店鋪，在過(guò)去七年間，他曾關(guān)閉過(guò)10家左右。“我無(wú)比在意他們是否做得成功，但如果他們亂來(lái)，我也沒(méi)辦法。”穆?lián)袢A說(shuō)。一些加盟商甚至?xí)陂_(kāi)店時(shí)擅自更改店名和顏色，穆?lián)袢A不得不勒令他們改過(guò)來(lái)。更大的麻煩則在于一些人對(duì)警告置若罔聞—2008年，在距離鳥(niǎo)巢一箭之地的一間賽百味加盟商竟違規(guī)賣(mài)起了包子和香煙。賽百味全球總部不得不在國(guó)內(nèi)雇傭了龐大的律師團(tuán)隊(duì)，打了一場(chǎng)耗時(shí)長(zhǎng)達(dá)兩年的官司。“當(dāng)最終聽(tīng)到這家店鋪關(guān)張的消息，我長(zhǎng)長(zhǎng)地舒了口氣。”穆?lián)袢A說(shuō)。
為了禁絕此類(lèi)事件的再度發(fā)生，他加強(qiáng)了巡店密度—每個(gè)月都要視察超過(guò)20個(gè)店鋪。有時(shí)候，他也會(huì)對(duì)“警察”工作略感厭煩。為了確保食品的品質(zhì)，他時(shí)常攜帶溫度計(jì)與手套檢查加盟店的后廚衛(wèi)生情況，或是把溫度計(jì)插進(jìn)肉丸里測(cè)量溫度。這一切或多或少都讓他感到疲倦。“生意需要日復(fù)一日年復(fù)一年的呵護(hù)，就好像種花草一樣。”穆?lián)袢A說(shuō)。