張勇說：所有的業(yè)務(wù)都應(yīng)該往基層走，這是一個(gè)趨勢(shì)。CEO就不該管基層的事，做主的就是他，就不應(yīng)該是我。

   “在哪里開店，或者跟客戶有一些什么互動(dòng)，我當(dāng)然覺得要不是服務(wù)員作主，要不就是店長作主，不應(yīng)該是總公司成立一個(gè)部門做這個(gè)事，如果是那樣的話，效率肯定低。”

張勇認(rèn)為：

    “中央集權(quán)肯定要容忍形式化，當(dāng)有足夠的利潤化有一點(diǎn)這樣的形式化沒有問題，但是利潤如果不夠的話，肯定有問題。在哪里開店，像海底撈這種規(guī)模的企業(yè)，董事長不應(yīng)該管的;或者是給哪個(gè)客人打折，照傳統(tǒng)的思維方式，當(dāng)然老板說了算，但是這種情況下你怎么能說了算呢，你都不知道當(dāng)時(shí)的情況是什么樣的，表情不一樣，語氣不一樣，反應(yīng)的本質(zhì)和實(shí)質(zhì)是完全不一樣的，只有現(xiàn)場(chǎng)的人才知道該怎么打折、免單處理。”

“可以理解為這是變相的放權(quán)嗎”?

”這不是授權(quán)，權(quán)力本來就是他的�！�

張勇在海底撈的權(quán)利是什么?

在見到海底撈董事長張勇之前，我照例在微信朋友圈問了下大家對(duì)海底撈及它特有的“變態(tài)”服務(wù)現(xiàn)在是一種怎樣的態(tài)度?

    我得到了兩種回應(yīng)：一種是既然海底撈學(xué)不會(huì)，就不學(xué)了吧;另一種則是一類，各種“什么時(shí)候到門頭溝開店”、“海底撈每天那么多人等位，真正等到最后的顧客占比是多少”等具體化的問題。

“對(duì)不起，我不知道這個(gè)數(shù)據(jù)�！�

這是張勇給我的答案，并不出人意外。

    早在2011年，張勇被問到海底撈擁有多少門店時(shí)，他就曾當(dāng)著記者的面撥打了幾通電話，頗有周折的問到2010年海底撈的門店總數(shù)量是52家，比2009年新增16家，同時(shí)他還自己低聲嘟囔稱，怎么今年開了這么多……

    如此不認(rèn)真、隨意的回答，確實(shí)是低調(diào)慣了的張勇的做法。他表示，其實(shí)在管理過程中需要把控的地方其實(shí)沒有多少環(huán)節(jié)是他參與的。用張勇自己的話來講，“對(duì)其他企業(yè)我不太了解，對(duì)海底勞來講，沒有什么要把握的，產(chǎn)品、口味、服務(wù)的一些做法跟其他企業(yè)沒什么不一樣的�！�

海底撈的系列流程制度

    打開海底撈的關(guān)于食品安全的流程制度及機(jī)構(gòu)設(shè)置，你會(huì)發(fā)現(xiàn)張勇絕非真正的甩手掌柜。海底撈集團(tuán)設(shè)有食品安全管理委員會(huì)，委員會(huì)直接向董事會(huì)報(bào)告。委員會(huì)下設(shè)有食品安全管理部，負(fù)責(zé)食品安全的自查、互查、監(jiān)督、抽檢及整改方案，對(duì)供應(yīng)商、物流工廠、餐廳有監(jiān)督稽核的權(quán)利。此外，每家餐廳設(shè)有食品安全管理員負(fù)責(zé)日常管理。

其中，食品安全管理規(guī)范一項(xiàng)內(nèi)有一張這樣的圖表：

▲海底撈食品安全架構(gòu)圖

海底撈為何如此強(qiáng)調(diào)食品安全?

為了讓C端用戶吃著放心?更好的服務(wù)于大眾?增高粘性?

張勇曾表示過， “我不希望客戶忠誠�！�

    對(duì)于顧客的管理和定位，他認(rèn)為，很多企業(yè)每年投入大量的財(cái)力用于維護(hù)顧客，這在張勇看來沒有必要：“在我看來企業(yè)需要維護(hù)的是市場(chǎng)，而不是顧客。你不能指望來你這里吃飯的總是那些人，你需要做的是創(chuàng)造機(jī)會(huì)，服務(wù)更多不同的顧客。

2015年海底撈就曾對(duì)外表示計(jì)劃在全國新開78家店，被猜測(cè)此舉可能是為上市鋪路。

而對(duì)海底撈為何要上市的猜測(cè)，更是有趣：

“最重要的目的是保護(hù)自己。

     民營企業(yè)最怕的是什么?是“強(qiáng)制公有化”。通過上市引入一些有背景有后臺(tái)的投資機(jī)構(gòu)以及利用上市公司的性質(zhì)，來間接保護(hù)海底撈不會(huì)被有些人和有些部門惡意“消滅”或者惡意打擊。”

     “現(xiàn)在國內(nèi)的商業(yè)環(huán)境讓創(chuàng)業(yè)者可能比較沒有安全感。按照商業(yè)規(guī)則辦事，不一定能夠順利，有很多因素只有規(guī)模做大做成公眾公司，可能才能避免一些暗箭。但是明著的陰謀也很致命，政企，從來就不是分的那么徹底的。至少近期看中燃事件就覺得挺震動(dòng)的。目前暫無上市打算。

海底撈做了那么多事，張勇不知道具體的數(shù)據(jù)其實(shí)比較正常，不是因?yàn)槭裁炊疾还�，而是事情太多，記不住“小�?基層)事情。

張勇知道什么?

--企業(yè)必須要賺錢。

張勇面對(duì)我的提問，坦誠的表示：我是一個(gè)現(xiàn)實(shí)主義者，做生意、做企業(yè)一定要賺錢。

     “因?yàn)槟悴毁嶅X你的員工怎么有收益。有時(shí)候我們?cè)谛蝿?shì)比較復(fù)雜的時(shí)候，也會(huì)為了換取更多的利益而選擇一個(gè)決策或者方向，這本身是一個(gè)商業(yè)的基本的路徑。如果拋開這個(gè)(盈利壓力)，我覺得我不是很認(rèn)可。你要開一個(gè)火鍋店，我給你服務(wù)，我的服務(wù)員要掙到工資，我要有足夠的錢去買好品質(zhì)的原材料�！�

企業(yè)的使命就是要解決一切的問題，解決員工和客戶的問題，這些都跟錢有關(guān)。

張勇看重“錢”，更看重海底撈的供應(yīng)鏈、IT建設(shè)、人事管理。

     “我們?cè)诠��?yīng)鏈上比較強(qiáng)一些，IT建設(shè)這一塊，這么多年確實(shí)是投了很多錢，前幾年有一個(gè)APP，花了二三百萬，整出來了之后，微信公眾號(hào)免費(fèi)，這不是瞎整嗎。IT這一塊我非常看重，供應(yīng)鏈這一塊我也非�？粗兀�包括融資。我覺得都應(yīng)該獨(dú)立出來，這樣的話，可以解決餐飲業(yè)的問題。

餐飲業(yè)的問題是什么問題?

      在這幾日餐飲行業(yè)營銷云服務(wù)商雅座舉辦的中國餐飲行業(yè)會(huì)員消費(fèi)指數(shù)發(fā)布會(huì)上， 張勇表示，“餐飲有3萬億元的市場(chǎng)，我很難想象，哪一家餐飲能夠做到10%的市場(chǎng)份額。但是在很多行業(yè)里面，它的比重是遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于10%。這種情況，我認(rèn)為它的根源在于，沒有一家企業(yè)能夠建立一個(gè)現(xiàn)代化的管理體系�！�

餐飲業(yè)缺乏現(xiàn)代化的管理體系，成了中國餐飲業(yè)在突破方面存在的真正問題。

     海底撈擁有上萬名員工，需要提升的不再是增加“人”，而是增加“人效”，這也是本地生活服務(wù)平臺(tái)“新美大”等互聯(lián)網(wǎng)巨頭減速招人的原因。

現(xiàn)代化的管理體系被認(rèn)為包含專業(yè)的第三方供應(yīng)商、IT系統(tǒng)與人工智能帶來的成本結(jié)構(gòu)改變。

張勇認(rèn)為“IT技術(shù)+人工智能+自動(dòng)化技術(shù)”如果可以結(jié)合起來，一定會(huì)對(duì)整個(gè)餐飲行業(yè)的成本結(jié)構(gòu)發(fā)生根本的改變。

     他給舉例了一個(gè)用餐場(chǎng)景：顧客對(duì)服務(wù)員說雞蛋要炒老一點(diǎn)，但給你端上來的雞蛋，十次起碼有五次都是嫩的。智能化和自動(dòng)化被認(rèn)為可以最大限度的滿足顧客個(gè)性化的需要。

     雖然他知道技術(shù)的重要性，但也需要等待技術(shù)成熟，并與餐飲結(jié)合在一起。張勇表示，他曾為引進(jìn)人工智能切菜機(jī)器人去到以色列投資過一個(gè)軍用機(jī)器人項(xiàng)目。

     “我看它的實(shí)力很強(qiáng)，它不僅是以色列國防部的供應(yīng)商，它還是美國陸軍、空軍，英國國防部、新加坡國防部的供應(yīng)商。但是你會(huì)發(fā)現(xiàn)，它的技術(shù)是沒有辦法轉(zhuǎn)化成切羊肉片的技術(shù)的。雖然投了，但基本上是投錯(cuò)了嘛。你也沒辦法，每個(gè)新技術(shù)的轉(zhuǎn)變其實(shí)是要花很多錢和精力的�！�

     近期，海底撈將有一款軟件系統(tǒng)上線，已經(jīng)完成90%的工作，未來能夠?qū)崿F(xiàn)包括訂餐、智能配鍋等。張勇稱，“以前是廚師配鍋，現(xiàn)在是一個(gè)帶智能化的設(shè)備配鍋。當(dāng)你把口味輸入進(jìn)去后，它應(yīng)該是自動(dòng)生成出來的，而不應(yīng)該是人去傳遞它�！�

決策的組織架構(gòu)往下走

     “技術(shù)的進(jìn)步是會(huì)帶來一些決策的方式，馬云總曾經(jīng)講過，以前的技術(shù)手段上我們更期望中央集權(quán)，互相評(píng)，但是在今天，決策你的組織架構(gòu)應(yīng)該越往下面走是越好的。美軍士兵是以幾個(gè)人為一個(gè)班，連導(dǎo)彈都可以調(diào)，在我們這兒是不行的，不是一個(gè)排可以調(diào)一個(gè)導(dǎo)彈打的，還是要看整個(gè)的文化和技術(shù)手段�！彼�認(rèn)為，“每個(gè)人在加入一家公司的時(shí)候，沒有人主觀的意愿是要把公司搞垮，還是愿意把事情干好。但是每家公司的基層員工很多，各個(gè)基層部門之間還存在很多的交叉，是公司管理的流程扼殺了他們的積極性;員工沒有激情還是來源于我們，我們?cè)谵k公室里想了很多，自認(rèn)為很好的方法，解決變相的扼殺了他們的創(chuàng)造性。”

還是那句：那些權(quán)利本就是屬于他們的。

Q:在信息大爆炸、時(shí)間彌足珍貴的今年，張總是如何快速學(xué)習(xí)、捕捉信息的?

     A:張勇：我46歲了，捕捉信息的能力還是差一些，喜歡較傳統(tǒng)的方式，看看書，交交朋友，聊聊天，網(wǎng)絡(luò)上的信息，微信上傳播的速度很快，太多也沒有什么用。其實(shí)很多的道理是一樣的，做人做事的道理都是一樣的，不是說你不明白，就像小時(shí)候說，你只要努力學(xué)習(xí)，一定會(huì)很好，我也懂這個(gè)道理，但是一直努力這個(gè)事我做不到。