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網址：m.jhsly.net.cn入華20年，星巴克遭遇史上最慌張的一年
星巴克創始人霍華德?舒爾茨一共辭過三次職，前兩次他還能趕回來救火，這次呢？
星巴克太慌張
入華20年，今年應該是星巴克過得最慌張的一年。
1月，全球最大的星巴克甄選烘焙工坊在上海正式營業；
隨后，星巴克宣布要在中國開更多的店——到2022財年末，中國內地星巴克門店將突破6000大關。
4月，星巴克創始人霍華德?舒爾茨宣布辭職，將星巴克的鑰匙交給前首席執行官凱文?約翰遜。
新官上任三把火，5月，星巴克與雀巢結盟，以71.5億美金的價格，將星巴克零售和餐飲產品的永久全球許可協議，打包賣給了雀巢；
同時提出，在開店速度上將進一步提速，從每年開500家，增加為600家；
8月，被中國新品牌咖啡圍毆、碰瓷的星巴克，與阿里巴巴達成合作，迅速上線了一直落后的外賣業務。
9月，星巴克內部曝出管理層清洗，近350人被裁。
對此，凱文?約翰遜解釋道：“我們必須加快與顧客相關的、能夠激勵我們的員工的、并且對業務有意義的創新。”
而就在上個月，星巴克又提出中國部分飲品均小范圍提價，比如原價27元的大杯美式，現在要28元。
星巴克將中國看做未來最大的依靠，一直以來動作不斷也是可以理解，但很多舉措卻來得慌慌張張。
比如外賣，比如漲價。
也許星巴克方面是經過了深思熟慮才做出這些決策，可在第三、四季財報糟糕的表現面前，則更像是在手忙腳亂地四處救火。
拋棄第三空間，到底值不值？
1.初衷
星巴克最初在中國打響名聲，舒爾茨提出的“第三空間”思想起到了不可忽視的作用。
這個理論最初其實是由美國社會學家雷?奧爾登堡于20世紀70年代提出的。
用于籠統地形容那些，除居住和工作地點以外的非正式公共聚集場所，更加突出地強調了場所的社交作用。
而最先將“第三空間”理論與咖啡館建立聯系的，則是一位名叫 Jürgen Habermas的德國哲學家。
在他看來真正能夠承擔得起“第三空間”頭銜的咖啡館，必須具有連接文化、藝術、文人甚至是戰爭、政治等社交要素的能力。
所以，在上世紀初，歐洲國家的咖啡館，重要的不是咖啡，而是“館”這個空間。
這種場所，被稱為“文化咖啡館”。
1984年，霍華德?舒爾姿第一次走進星巴克，他沒有被星巴克的那些咖啡豆所吸引，而是被星巴克的燈光效果、裝修風格、咖啡器具乃至于煮咖啡的時候水壺的嘶嘶作響所吸引。
這個時候，舒爾茨發現在工業時代速溶的咖啡已經剝奪了大多數人對于咖啡的體驗，于是舒爾茨意識到星巴克不能夠賣咖啡豆而是要去開咖啡館。
也就是說，霍華德?舒爾姿對星巴克的定位，是建立在原始的“文化咖啡館”之上的。
舒爾茨希望把星巴克和肯德基、麥當勞這樣的快餐店給區分開來，大家來到星巴克不是走進去把咖啡喝掉再走出了這么簡單。
而好似你慢慢進入一個名為“第三空間”的生活場景，他既有大家家庭的舒適，又有工作辦公室的商務。
這是脫離于家與辦公室的第三個空間，這是一個純粹基于體驗的市場。
但如今，星巴克卻為了追逐利益，而與這項初衷漸行漸遠。
2.讓消費者拿著咖啡出去喝
外賣，是目前中國餐飲消費的主流之一。
瑞幸、連咖啡等咖啡品牌用行動告訴市場，“第三空間”已成偽命題。
更有人表示，年輕人特別是90后是未來生活方式乃至消費升級的主宰者。
說句不客氣的話，他們已經不需要星巴克式的“第三空間”了。“第三空間”的概念早已被當下中國的消費文化和職場文化肢解并重構。
真的如此嗎？
事實上，在國外，依舊有許多文化咖啡館屹立不倒。
它們在屬性上有了改良，但初衷未變；而經營上也可圈可點。
比如巴黎著名的La Rotonde 圓頂屋咖啡館，就在經營咖啡之外，提供更加豐富的餐飲服務。
所以從“文化咖啡館”以及星巴克早年在中國的表現看來，“第三空間”并非是一種杜撰。
社會對它定義的出發點都在于“空間”，即人們在那里都能干些什么，空間除了人們還能容納什么。
是構成獨特消費體驗的一部分。
星巴克的外賣，在失去了這項體驗的情況下，卻依然要消費者為此買單，這也不難解釋星巴克外賣上線后銷量慘淡的現象了。
星巴克重回2007
外賣、加價、快餐化，是星巴克在中國市場的妥協。
但在這個國家發展了近20年后，星巴克已然是騎虎難下。
在美國，星巴克面對著來自高端咖啡和低價咖啡的兩面夾擊。
今年第三季度財報顯示，星巴克的全球單店可比銷售額微增1%，遠低于以往的增長速度。一直被看好的中國市場更是下滑2%，出現了9年來首次業績下滑。
星巴克在逼不得已的情況下，于今年10月，出售了法國和荷蘭的所有門店，并計劃明年關閉150家美國門店。
而且星巴克在美國的口碑也是每況愈下，甚至不少消費者表示，“整個星巴克最糟糕的東西就是他們的咖啡！”
星巴克今日的困境，其實與2007年的危機脫不了干系。
2000年，星巴克創始人舒爾茨第一次宣布卸任。
在經過幾年的膨脹之后，星巴克在2007年陡然跌下深谷。
舒爾茨后的第二任CEO吉姆?唐納德是個“外行人”，他來自零售公司沃爾瑪，當時市場對于星巴克的評價是“體驗的商業化”。
通過不斷復制與擴張，星巴克在逐漸喪失幾年之前的品質與咖啡體驗。
由于過分追求利潤的增長，星巴克在那幾年開始忽略公司運營，很多門店開始背離傳統。
很難想象，那個時候的星巴克，走進去聞到的可能是三明治的奶酪味，而不是咖啡香；柜臺里看到的不是馬克杯也不是咖啡豆，而是毛絨玩具。
這一切，只是因為這些東西更賺錢。
雪上加霜的是，當時的星巴克還面臨著美國整體金融環境的寒冬及自身股價暴跌的危機。
為了緩解房租成本帶來的壓力，星巴克開始引導消費者將咖啡帶出店面飲用。
與第三空間脫節的星巴克咖啡，失去了大部分價值，卻依然售價高昂，消費者怎能心甘情愿？
目前星巴克在中國，也在面臨這一系列的窘境：自動化的咖啡制作，急速膨脹的服務人員體系，漸漸被丟棄的第三空間概念......
2007年在美國，星巴克還能等到舒爾茨復出救場，即使如此，如今的美國市場對星巴克也依舊不算友好。
2018在中國，星巴克的步調再次被打亂，只是不知道準備競選總統的舒爾茨，這次還會不會再次掛帥上馬，救星巴克于危難之中？
來源：餐飲人必讀