2月27日，永輝超市第五屆董事會第二十次會議成功召開，經(jīng)全體董事審議和表決，會議通過《關(guān)于公司董事會換屆選舉暨提名第六屆董事會非獨立董事候選人的議案》，同時，永輝超市還發(fā)布公告，計劃于3月17日召開2025年第一次臨時股東大會，核心議程為董事會新一輪董事選舉。此次選舉將涉及多名董事席位變動，或意味著名創(chuàng)優(yōu)品以62.7億元收購永輝超市29.4%的股權(quán)完成交割，成為其第一大股東。

根據(jù)公告的第六屆董事會非獨立董事候選人共計 6 人，其中名創(chuàng)優(yōu)品系3 人，分別為名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人、執(zhí)行董事、董事會主席兼首席執(zhí)行官葉國富，名創(chuàng)優(yōu)品首席財務(wù)官張靖京，名創(chuàng)優(yōu)品獨立非執(zhí)行董事王永平；永輝系3 人，分別為永輝創(chuàng)始人兼董事長張軒松，永輝創(chuàng)始人兼董事張軒寧，永輝CEO李松峰；而根據(jù)中財網(wǎng)信息，永輝超市提名劉琨、柏濤、謝貞發(fā)為永輝超市股份有限公司第六屆董事會獨立董事候選人。

可以看出，在非獨董候選人名單之中，名創(chuàng)系和永輝系形成了“3:3” 的董事會席位格局。這看似簡單的席位分配，背后實則暗藏著中國零售業(yè)極為精妙的權(quán)力平衡藝術(shù)。

時間回溯到2024 年 9 月 23 日，名創(chuàng)優(yōu)品以 62.7 億元巨資收購永輝超市 29.4% 股權(quán)，這一消息一經(jīng)傳出，便在資本市場引發(fā)軒然大波。當(dāng)時，葉國富在朋友圈發(fā)出 “大家都看不懂就對了” 的言論，充滿了神秘色彩。如今，隨著一系列后續(xù)動作的展開，這句看似隨性的話語，正逐漸演變?yōu)橐粓隽钊梭@嘆的教科書級資本運作。

收購?fù)瓿珊螅�永輝超市的股價猶如被點燃的火箭，一路飆升。從原本的2.25 元迅速漲至 5.28 元，市值更是暴漲 134.67%。這一驚人的漲幅，讓市場對名創(chuàng)優(yōu)品的這筆投資刮目相看。但真正值得深入剖析的，是此次交易設(shè)計中暗藏的 “三重枷鎖”。

交易條款中，葉國富控制的駿才國際承諾不謀求控制權(quán)、不提名獨立董事、不合并財務(wù)報表。這種看似矛盾的操作，即“既要當(dāng)最大股東，又要當(dāng)甩手掌柜”，實則是葉國富商業(yè)智慧的高度體現(xiàn)。

在福州某私募基金的交易室內(nèi)，資深分析師對著股權(quán)結(jié)構(gòu)圖，向團隊成員詳細解釋道：“名創(chuàng)優(yōu)品 29.4% 的持股量，巧妙地卡在了《上市公司收購管理辦法》的‘安全線’上。這一持股比例，既能有效規(guī)避要約收購義務(wù)，節(jié)省大量的資金和復(fù)雜的程序，又足以對永輝超市形成強大的戰(zhàn)略威懾力，可謂一舉兩得。”

而永輝超市創(chuàng)始人張軒松的陣營，也并非坐以待斃。面對名創(chuàng)優(yōu)品的強勢入局，他們通過增持股份，將持股比例從13.57% 艱難提升至 14.05%。這一微小卻關(guān)鍵的提升，背后是張軒松對永輝超市控制權(quán)的最后堅守，彰顯出他捍衛(wèi)永輝超市獨立運營的決心。

從本質(zhì)上來看，這場激烈的博弈，是名創(chuàng)優(yōu)品試圖以最小的成本，獲取永輝超市強大的供應(yīng)鏈資源，為自身的進一步擴張奠定基礎(chǔ)。而永輝超市則希望借助名創(chuàng)優(yōu)品的資本力量和先進的商業(yè)理念，實現(xiàn)從傳統(tǒng)商超向新零售模式的驚險轉(zhuǎn)型，在日益激烈的市場競爭中尋求新的生機。

2024年11月27日，在河南許昌胖東來總部，葉國富終于如約拜會了自己的偶像胖東來創(chuàng)始人于東來。葉國富，這位來自湖北的商人，曾堅定地放言 “電商取代實體零售是癡人說夢”。如今，他正積極地將胖東來的 “人本零售” 哲學(xué)引入永輝超市的改造工程之中。

自2024 年以來，永輝超市已經(jīng)完成了 41 家門店的調(diào)改工作。在春節(jié)檔期，這些調(diào)改門店展現(xiàn)出了驚人的活力，銷售額同比實現(xiàn)翻倍增長，客流量更是突破 400 萬人次。這樣亮眼的數(shù)據(jù)，無疑讓市場看到了永輝超市轉(zhuǎn)型的潛力。但在這輝煌數(shù)據(jù)的背后，卻是沉重的代價。單店改造投入超過千萬元，2024 年永輝超市預(yù)虧 14 億元，這些數(shù)字揭示了轉(zhuǎn)型之路的艱難。

走進鄭州經(jīng)三路的永輝超市店內(nèi)，能夠明顯感受到胖東來模式的影響。生鮮區(qū)占比從原來的25% 大幅提升至 40%，成為門店的核心區(qū)域。貨架高度降低至 1.5 米，更加符合人體工程學(xué)，方便顧客挑選商品。員工薪資普遍上漲 30%，旨在提升員工的工作積極性和服務(wù)質(zhì)量。這些細節(jié)，無不映射出胖東來模式的精髓 —— 用極致的購物體驗來對沖激烈的價格競爭。

然而，胖東來創(chuàng)始人于東來在私下交流時，卻有著自己的擔(dān)憂：“永輝超市或許能夠?qū)W習(xí)我們的陳列方式，模仿我們的店鋪布局，但他們很難學(xué)會如何真正贏得人心。” 在福州某家經(jīng)過調(diào)改的永輝門店，盡管增設(shè)了免費改刀、兒童游樂區(qū)等貼心服務(wù)項目，但生鮮損耗率仍高達 8%，遠遠高于胖東來的 3%。這一巨大的差距，深刻揭示了中國零售業(yè)在精細化運營方面存在的巨大鴻溝。精細化運營并非一朝一夕之功，它需要長期的時間沉淀和文化積累，而資本市場卻只關(guān)注短期的增長數(shù)據(jù)，這無疑給永輝超市的轉(zhuǎn)型帶來了巨大的壓力。

面對這一困境，葉國富有著自己的破局之道。他將名創(chuàng)優(yōu)品的“爆品邏輯” 巧妙地嫁接到永輝超市的體系之中。在 2024 年 12 月，名創(chuàng)優(yōu)品團隊開始全力協(xié)助永輝超市優(yōu)化采購成本，同時開發(fā)自有品牌，目標(biāo)是將自有品牌占比從目前的 5% 大幅提升至 20%。在廈門的試點門店，名創(chuàng)優(yōu)品設(shè)計的 IP 聯(lián)名款紙巾、餐具等商品一經(jīng)推出，便受到消費者的熱烈追捧。這些商品的毛利率比同類產(chǎn)品高出 12 個百分點，成功地用設(shè)計溢價破解了低價競爭的陷阱，這一策略與山姆會員店的自有品牌戰(zhàn)略有著異曲同工之妙。

2025 年 1 月，永輝超市在福州悄然啟動了 24 小時配送的即時零售模式，這一舉措被內(nèi)部稱為 “夜鷹計劃”。凌晨三點的倉山配送中心，燈火通明，分揀員們在智能系統(tǒng)的精準(zhǔn)指引下，高效地完成著訂單分揀工作，將訂單準(zhǔn)確率提升至 99.7%。這一創(chuàng)新舉措，看似簡單，實則是葉國富構(gòu)建 “中國版山姆” 宏偉藍圖中的關(guān)鍵一步。通過延長營業(yè)時段，永輝超市試圖捕捉都市夜經(jīng)濟的巨大紅利，同時借此測試高密度訂單下自身供應(yīng)鏈的極限。

然而，現(xiàn)實往往比設(shè)想更加殘酷。根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，整個即時零售行業(yè)夜間訂單中60% 為應(yīng)急需求，如退燒藥、嬰兒奶粉等。這些訂單的客單價較日間低 38%，但配送成本卻高出 45%。這一數(shù)據(jù)對比，讓永輝超市的 24 小時配送模式面臨著巨大的成本壓力。

更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)來自組織變革。為了適應(yīng)新的業(yè)務(wù)模式，永輝超市將全國劃分為28 個大區(qū)，推行 “總部 - 大區(qū) - 門店” 三級管理模式。一批 80 后業(yè)務(wù)骨干，如甘旺亨、吳凱之等被提拔為副總裁，負(fù)責(zé)各個大區(qū)的運營。這種 “削藩式改革”，旨在提升決策效率，加強總部對各地門店的管控。但在實際執(zhí)行過程中，卻引發(fā)了地方諸侯的強烈反彈。石家莊某大區(qū)經(jīng)理曾直言不諱地表示：“現(xiàn)在連促銷海報都要總部審批，如此繁瑣的流程，我們怎么能和本地靈活多變的商超競爭？”

面對這些問題，葉國富展現(xiàn)出了資本玩家的冷峻理性。在名創(chuàng)優(yōu)品第三季度業(yè)績會上，他明確要求永輝超市“2025 年關(guān)閉 100 家虧損門店”。這一 “斷臂求生” 的決絕決策，與張軒松秉持的 “永輝是民生工程” 的情懷形成了尖銳對立。在杭州某家閉店現(xiàn)場，供應(yīng)商舉著 “永輝還錢” 的標(biāo)語，成為這場零售革命中最刺眼的一幕，也凸顯了轉(zhuǎn)型過程中的艱難與痛苦。

3 月 17 日召開的臨時股東大會，成為了檢驗葉國富影響力的關(guān)鍵節(jié)點。盡管名創(chuàng)系在董事會中占據(jù)了 3 個非獨董席位，但獨立董事全部由永輝舊部掌控。這種 “3 + 3 + 3” 的董事會結(jié)構(gòu)，猶如中國傳統(tǒng)政治中的制衡智慧，巧妙地平衡了各方勢力。

在業(yè)內(nèi)人士看來，名創(chuàng)系董事雖然能夠在一定程度上影響永輝超市的戰(zhàn)略方向，但想要主導(dǎo)日常經(jīng)營，卻面臨著巨大的挑戰(zhàn)。真正的權(quán)力較量，其實發(fā)生在供應(yīng)鏈端。名創(chuàng)優(yōu)品已經(jīng)派出20 人團隊進駐永輝超市的采購體系，重點針對日用品類進行成本優(yōu)化。在東莞某紙巾代工廠，名創(chuàng)優(yōu)品憑借整合 1400 家供應(yīng)商的強大資源優(yōu)勢，成功將采購成本壓降 18%。這種深入到 “毛細血管級” 的滲透，正在悄然改變著永輝超市的基因。

然而，張軒松陣營的反制同樣毫不示弱。在2025 年 1 月，他們通過增持行動，將持股比例提升至 14.05%，并計劃引入國資背景的戰(zhàn)略投資者。這一系列動作，旨在增強自身在董事會中的話語權(quán)，抵御名創(chuàng)優(yōu)品的進一步滲透。

葉國富的終極底牌，或許隱藏在他對資本市場的精準(zhǔn)操控之中。名創(chuàng)優(yōu)品自2022 年在港股上市以來，累計漲幅超過 240%，為其提供了充足的融資彈藥。而永輝超市股價在 2024 年 9 月至 2025 年 2 月間，最高漲幅達 153%，這一過山車式的走勢，成為了葉國富 “圍點打援” 的金融戰(zhàn)場。他巧妙地利用資本杠桿，試圖撬動產(chǎn)業(yè)整合，這種玩法正在改寫中國零售業(yè)的游戲規(guī)則。

站在2025 年這個關(guān)鍵的時間節(jié)點，永輝超市已然成為觀察中國零售業(yè)進化的絕佳樣本。葉國富帶來的 “名創(chuàng)模式”，強調(diào)高效的供應(yīng)鏈整合和爆品打造；張軒松堅守的 “民生情懷”，注重超市的社會責(zé)任和穩(wěn)定運營；于東來倡導(dǎo)的 “人本哲學(xué)”，以人性化服務(wù)為核心。這三種理念，恰似劉慈欣小說《三體》中的三套文明法則，在永輝超市這個商業(yè)體內(nèi)激烈碰撞。

這場商業(yè)實驗的成敗，或?qū)⑸羁逃绊懼袊�零售業(yè)的未來走向，甚至決定其終極形態(tài)。效率派主張通過數(shù)字化改造、供應(yīng)鏈整合實現(xiàn)極致性價比，名創(chuàng)優(yōu)品協(xié)助永輝開發(fā)的IP 聯(lián)名商品便是這一理念的代表案例；溫度派堅持胖東來式的人性化服務(wù)，在鄭州調(diào)改門店增設(shè)的免費茶歇區(qū)，日均消耗 300 斤水果，卻帶來了 15% 的復(fù)購率提升；混合派則嘗試走山姆會員店路線，在福州試點的會員制倉儲店中，260 元年費會員的客單價達到普通顧客的 3 倍。

而最大的變量，無疑是那個永遠充滿野心的湖北商人葉國富。近期泄露的葉國富內(nèi)部講話中，透露出“三年千店計劃”，這一計劃暴露了他真正的野心 —— 不僅要讓永輝超市扭虧為盈，更要將其打造成對抗 Costco、山姆等國際零售巨頭的國民級零售平臺。但在北京某投行會議上，有分析師卻潑出冷水：“永輝超市的資產(chǎn)負(fù)債率已達 85%，名創(chuàng)優(yōu)品的現(xiàn)金流能否支撐這場豪賭，仍然是一個未知數(shù)。”

當(dāng)葉國富站在永輝超市調(diào)改門店的生鮮區(qū)，看著電子價簽上不斷跳動的價格數(shù)字時，他或許會不由自主地想起20 年前在佛山開第一家化妝品店的那個下午。從當(dāng)年的 “哎呀呀” 小飾品店，到如今的名創(chuàng)優(yōu)品零售帝國，從一個中專肄業(yè)的小老板，成長為零售行業(yè)的寡頭，葉國富始終在不斷挑戰(zhàn)商業(yè)規(guī)則的邊界。

如今的永輝超市控制權(quán)博弈，本質(zhì)上是資本意志與產(chǎn)業(yè)規(guī)律的一場終極對決。葉國富用62.7 億元買下的，不僅僅是 29.4% 的股權(quán)，更是一個測試中國零售業(yè)改革深度的大型實驗室。在這個實驗室里，既有胖東來式的人文理想，也有山姆會員店的資本理性，更充斥著無數(shù)中小供應(yīng)商的生存掙扎。

或許正如葉國富在名創(chuàng)優(yōu)品全球戰(zhàn)略會上所言：“真正的零售之王，不是控制貨架的人，而是掌控人性欲望密碼的人。” 在這場永輝超市改造實驗中，葉國富正在用行動證明：有時候，最大的控制力，恰恰來自于 “不控制” 的智慧。他在這場復(fù)雜的博弈中，試圖尋找一種平衡，一種既能發(fā)揮資本優(yōu)勢，又能尊重產(chǎn)業(yè)規(guī)律，同時還能滿足消費者需求的平衡。而這，也正是商業(yè)的魅力所在，充滿了未知與挑戰(zhàn)，也孕育著無限的可能。

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